Много людей думают, что быть CEO стартапа – это гламурная модная работа, на которой можно каждый день веселиться. Весь этот гламурный фан источает пресса. Это та самая пресса, которая рассказывает о том, как легко получить инвестиции, как легко получить огромное количество пользователей, и как клево быть крутым CEO.
Но никто не рассказывает о том, какая это хрень и как много основателей стартапов разочаровываются в предпринимательстве. Эта статья говорит о том, как на самом деле быть основателем стартапа и одновременно его CEO. И быть при этом по настоящему крутым CEO.
Быть хранителем видения компании
Одна из главных штук – это быть хранителем видения компании на годы вперед. Видения того, какой она должна стать. Это не видение на ближайшие несколько месяцев, это видение дороги далеко вперед. CEO должен держать курс всех действий текущего квартала таким образом, чтобы в итоге это все вело к достижению более глобальных целей. Достижение компанией того положения и состояния, в котором она должна находиться в идеале, может занимать и не год, и не два, а, как в случае с Google, может занимать десятилетие. И задача CEO компании держать курс на это светлое будущее. И эта задача означает рассмотрение каждого шага, каждой инициативы с точки зрения того, а ведет ли это к цели, является ли это маленьким кусочком большого паззла видения компании.
Принимать на себя стресс команды
CEO должен быть личной вуду куклой стартапа. Он должен быть способен принять на себя удар стресса, ответственности, проблем, тяжести принимаемых решений. Вы не можете позволить всей команде волноваться обо всех проблемах, которые возникают у проекта. Хороший CEO примет стресс на себя, чтобы команда могла идти дальше. И он должен замаскировать свой стресс и свои проблемы. Это не означает, что команде надо врать, но большинство ежедневных стрессов и проблем им попросту не нужны, они только замедляют работу. А значит, CEO должен принять это на себя.
Находите самых лучших людей и делегируйте им все в области их компетенций
CEO стартапа должен обладать уникальными талантами по поиску и найму людей. Он должен обладать достаточным обаянием и увлеченностью своим проектом, чтобы уговаривать людей выбирать его компанию вместо более высокооплачиваемой и безопасной работы. Ключевым здесь является способность находить и нанимать людей умнее себя в той или иной области, будь то технологии или продвижение. И делать это быстро. Но самое главное наступает после найма. Надо отдать этим нанятым звездам во владение то, что лежит в области их ключевых компетенций. А отдать как правило нелегко. Но делегировать крайне необходимо, особенно когда компания находится в стадии роста.
Будьте связующим звеном между компанией и инвесторами
Верите вы в это или нет, но вы не единственный проект в портфеле инвестора. Даже если вы суперзвезда, у ваших инвесторов есть другие проекты, которым тоже нужна помощь и тысячи проектов, которые просят инвестиций и требуют внимания. Хороший CEO будет очень тонко управлять теми вопросами, в которых необходима помощь инвестора. Правильным решением для хорошего стартапа будет совет директоров, состоящий из 3х людей: CEO-founder, инвестор и независимый член совета директоров. И вы будете там единственным представителем вашей команды и ваших партнеров – соучередителей.
Будьте связующим звеном между компанией и продуктом
У меня есть непоколебимая уверенность, что лучшие компании те, которыми управляют основатели в течение долгого времени. Не потому, что основатели имеют право быть CEO, а потому, что CEO должен быть очень близок к видению продукта. CEO – основатели компании понимают каким должен быть продукт лучше всех и сохраняют это видение в течение длительного времени. Для заполнения пробелов в менеджменте появятся COO (Chief Operation Officer, по нашему исполнительный директор), другие члены совета директоров, руководители подразделений и т.д., но они все будут идти в одну сторону. Это стратегия, которая принята Facebook, это то, почему Стив Джобс привел Apple к такому успеху. Это все о близости CEO к продукту.
Будьте способны учиться на работе
Большинство CEO стартапов не заканчивали MBA и вообще не имели никакого бекграунда или опыта построения компании из ничего. Лучшая способность, которую в такой ситуации можно иметь, это способность учиться по ходу дела и использовать ошибки и неудачи для того, чтобы становится все лучше и лучше как лидеру. Цукерберг начал в 19 и теперь, 7 лет спустя руководит одной из самых мощных интернет компаний. Не беспокойтесь о том, что вы недостаточно квалифицированны, это слишком нетипичная работа, чтобы прийти к ней подготовленным. Вы научитесь по дороге. Лучшие стартап CEO окружают себя менторами, у которых можно спросить совета в сложные моменты.
Опыта обычно не нужно
Можно даже сказать, что лучше не иметь никакого опыта управления стартапом. Если вы будете противоставлять корпоративные шаблоны вдохновению основателей, вы скорее всего проиграете. Большинство того, чему учат в бизнес школах – не подходит для управления новой компанией меньше 50ти человек. Это другой стиль лидерства.
Имейте сверхъестественные способности говорить НЕТ
Вы будете засыпаны запросами, мыслями и предложениями от сотрудников, инвесторов, партнеров и клиентов. И все они будут казаться восхитительными. По мере роста вашей компании, у вас даже будут возможности их реализовывать. Не стоит. Очень просто сказать да, но сложно сказать нет. Говоря НЕТ, вы заботитесь о том, чтобы не сойти с колеи на дороге к великому будущему вашей компании. Это также сохранит членов вашей команды от расфокусировки и обеспечит их мотивацию, когда они будут сконцентрированы на одной цели в течение более менее вменяемого промежутка времени. Я видел слишком много стартапов, которые сдохли потому, что CEO слишком часто меняли свое мнение относительно того, что же главное в продукте и команда должна была это все реализовывать.
Развивайте свой технический бэкграунд
Хороший CEO не должен бояться написать несколько строчек кода в текстовом редакторе. Они не должны каждый день погружаться в исходники, но должны понимать технические требования. Очень просто сказать – “идите, сделайте это”, но совсем другое дело – понимать, а как это сделать. То, что кажется простым, может быть огромной горой, на которую невозможно взойти имеющимися ресурсами и в оговоренные сроки. Это также может помочь нанимать первых технических сотрудников и завоевать их уважение.
Уметь разбивать вещи на измеряемые куски и вехи
Помните то самое видение, о котором мы говорили вначале и которое вы должны хранить? Так вот, это все имеет смысл только для вас и партнера. Вы должны будете разбить это на понятные части и разнести по вехам, чтобы остальная команда это поняла. Вы так же должны понимать, когда и что нужно делать с точки зрения стратегии. В каком месте меньше всего сопротивления и сложностей, чтобы вы могли сделать это и набрать обороты? Что можно сделать первым с учетом имеющихся ресурсов?
Уметь встречать лицом к лицу проблемы
Ничто не идет согласно плану. Что то не работает, люди увольняются, фигня случается, сервера падают, и другие вещи происходят совершенно случайно и посреди ночи. И вы должны уметь справляться с этим и делать это быстро. Есть такая футбольная поговорка:
Когда нападающий подходит к оборонительной позиции противника и видит, что оборона расставлена не так, как ожидалось, он просто меняет тактику игры.
Вам придется справляться с вещами, которые вы не контролируете, которых вы не ожидаете и с этим ничего нельзя поделать. Решения при этом могут быть разные: запускаться быстрее, потратить больше денег или даже отказаться от проекта.
Уметь мотивировать команду в отчаянных ситуациях
В этом бизнесе люди любят все обсуждать. И еще с большей радостью они будут обсуждать вашу компанию, когда у нее не все хорошо. Хороший CEO сумеет в эти моменты всеобщего отчаяния сохранить в команде фокус и движение к цели. Он сумеет развенчать слухи или даже воспользоваться ими для того, чтобы поднять планку для всей компании в целом. Это можно делать письмами или 5ти минутным разговором. Худшее, что вы можете сделать, это сделать вид, что ничего не происходит и сохранить пассивную позицию. Не избегайте этих разговоров только из за того, что они вам неприятны.
Быть отличным проводником
Вы должны показывать энтузиазм, энергию и страсть и уметь передавать это другим. И делать это каждый божий день на постоянной основе. Как основатель стартапа – вы должны нести видение своей компании в мир и донести это как минимум до своих сотрудников. Вы должны превратить это в нечто, что понятно обычным смертным. Вы можете это объяснять техническим сленгом или уличным жаргоном (или матом). Это должно быть просто, понятно и неотразимо. Кроме того, это должно быть аргументированно. Многие вызовут вас на словесную дуэль просто для того, чтобы проверить, насколько сильны ваши позиции. Будьте уважительны, но очень уверены в своем ответе. Часто неправыми, но никогда - сомневающимися.
Не быть фейковым СЕО
Mark Pincus, CEO of Zynga, сказал как то отличную вещь по поводу того, что значит не быть фейковым CEO. Заботьтесь о том, что приносит результат, а не славу. Если стоит выбор между конференцией, интервью и закрытием сделки – закройте сделку. Не оставляйте это кому то еще. Ваши руки должны быть по локоть в грязи каждый день.
